以流程化思维为基础的产品规划

在产品的工作中，产品规划是一项需要掌握的必备技能。不少同学都分享过如何做产品规划的内容，但作者的这种思路——流程化思维的方法，目前还是只有这一篇。

产品规划是什么？很多产品经理对这个概念的理解不一，这就导致了大家写出来的产品规划内容都不一样。有的人把它跟战略分析等同，有些认为它是版本规划。不能说他们是错的，因为每个人的角度都不一样，经验也不一，对产品概念的理解也大相径庭。

当然，还有一些人跟我的理解是一致的，就是，产品规划是用户体验5要素中范围层内的活动。它应该是确定我们要做什么事情按照什么样的计划才能达成产品目标。

一、那什么是产品规划呢？

定义：产品规划，是在产品目标确定的情况下，通过一定的方法将产品目标分成多个阶段，并为每个阶段安排对应的工作。

这里要强调，产品规划是围绕产品目标展开的，一切安排都是为了实现产品目标。所以，做产品规划前，产品目标应该已经确定好了，否则，应该先分析产品目标是什么。即，要先把产品的战略分析做好，再来做产品规划。具体如何做产品战略分析，有兴趣可以翻一下我上一篇文章。

二、如何做产品规划

从产品规划的定义可看到，我们要做的事情有几件：

1、确定我们要做哪些事情？

2、目标分解，当然，很多时候，我们做战略分析时，已经把当前的短期目标也分解出来了。

3、确定每个阶段做什么事情？

1. 确定需求范围

感觉有点像在做版本规划，但是你没看错，就是确定需求范围，只不过不需要列功能明细。这里的需求是指与我们要实现业务对应的整体功能需求、资源、人员等等。这是产品规划的关键，因为你不知道需要做什么，那你对后面的事情也将无从下手。

确定需求范围，很重要一点是要不遗漏。

不能产品做了一半，发现设计的时候少了一个重要功能，少设计了一个环节，少招了一人，或者迭代了几个版本，发现有一个需求在第一个版本就应该做，但是没做。这些都是因为前期需求范围梳理的时候没梳理清楚造成的。流程化思维就是解决这个问题的好方法。

1）流程化思维梳理需求范围

流程化思维指将我们要实现目标所涉及的业务，按照其运作流程去推演，找出其可能经历的所有闭环流程和环节，同时列出各个环节所需的资源、人员等。

这有点类似项目管理里面的BOM（物料计划清单）。假设，我们要做一款类似“简讯”的短知识类产品，我们就要去了解、推演用户在什么情况下会接触产品、开始使用产品、如何使用、如何结束、如何推荐、如何不推荐等等。如何推演？当然不是用意念。以下推荐两种方式：

（1）实际业务人员引导

如果要做的产品是针对实际发生的业务，则不管是不是要做新产品，都可以直接找到业务实操人员，了解整个业务过程，包括业务的需求来源，业务的原料采购，原料的处理、加工，产品设计（这里的产品指公司业务的产物，如宝洁的洗发水，不是我们要做的软硬件或服务），产品生产、包装、推广、销售、售后等等。具体要了解的链条多长取决于我们要做的（软、硬件）产品涉及哪些业务。

不过了解完整的公司业务流程一般来说是没错的，因为有些需求是隐藏在看起来毫不相关的环节。比如用户对实体产品的满意度有时候不是产品的设计师决定的，而是售后服务决定的。

实际操作中，我们有几种方式去了解：

最好，是轮岗去对应岗位实操。

次之，做访谈，让对应业务人员讲解其工作流程。

最差，是找到他们的业务手册阅读。

事与愿违，由于产品经理和业务人员都无法长时间离开自己的工作岗位，因此我们都是从业务手册开始。那么产品经理应该厚着脸皮去麻烦业务，让其帮忙解答，有机会就去实地考察。是的，厚着脸皮去。努力接近业务，才能获得更好的效果。

（2）用户扮演

用户扮演是指真的去当产品的用户，去使用产品，理解其业务逻辑，分解业务流程及其中的业务需求。边扮演，边记录需求。这种方式对于C端产品尤为适用，因为C端产品的业务需求基本来自用户。

而B端产品的用户结构比较复杂，使用的人可能不是付钱的人，A模块的用户群体和B模块的用户群体特征差异很大。这种情况下，需要结合上一种方法中的访谈进行流程梳理。

不过并不是所有的产品都能这样，至少市场上还没有的新产品是没得体验的。不过新产品可以通过模拟场景进行推演。还有，某些女性专用的产品，男性用户是几乎无法进行用户扮演的。

简而言之，就是一个从供给端去梳理需求范围，一个从需求端去梳理需求范围。B端产品适用前一种方法，C端产品适用后一种方法。如果时间和其他条件允许，两中方法综合使用效果更佳。我们的目的是找到我们要做的所有事情。因为只有这样做，我们才能做下一步动作——分阶段设目标。

有目标思维的产品经理可能会问，不是应该先设目标，再确定要做的事情吗？没错，这里整体目标已经设定好了，我们要梳理的是实现整体目标所需要做的事情，然后再将所有事情分成多个阶段完成，而每个阶段，都应该有一个目标。所以，目标导向的逻辑依旧不变。

2. 分阶段设目标

分解目标，即要把产品目标分解成多个子目标。在我看来，这件事情是最难的，因为我们要找到一个可行的线索作为我们拆分目标的依据。没有依据地设定目标只不过是拍脑袋，很大概率是无法完成的。以下提供几个线索供大家参考：

1）用户认知阶段路径

所有用户对任何产品，都遵循用户认知路径：知道—认识—认可/不认可—推荐/不推荐。新产品想一下子就达到让别人认可或者推荐是不可能的，因为用户还没用过你的产品。

因此，在分阶段设目标的时候，我们可以根据用户认知路径的不同阶段来设定。如：

阶段1：完成产品第一个可推广版本，并通过XXX特征给用户留下正面印象，这对应用户认知阶段，量化指标可以使用下载量、点击量、阅读量、日活量、用户增长率；

阶段2：提升用户满意度，形成稳定用户群体，稳定收入。这个阶段是用户认可阶段。对应量化指标可是月活量，复购率，好评率等等。

阶段3：打造行业口碑，在竞品中取得领先地位。这个是“推荐”阶段，此时产品已经开始做用户推荐、社交营销，其指标可以是推荐转化率、用户增长率等。

2）企业生存和发展阶段

对于创业企业来说，都需要经过先生存，再发展，求成功的过程。没有哪家创业公司可以做到产品一上市，就上市的。至少我没见过。

所以设定目标可以这么划分：

阶段1：初期不求客单价，以项目迭代产品，形成可支撑公司运转的产品交付体系。这是生存阶段，这个阶段不求盈利，仅求生存。考核方面一般不设量化指标，而是应该让整个团队同仇敌忾。

阶段2：提高产品质量和品牌知名度，提升盈利空间。这是发展阶段，一般为整个团队设定盈利目标，但是不考核个人，这个阶段聚人心仍然是重点。

阶段3：成为行业头部企业，在同类竞品中处于领先地位。这个时候就需要设置更细的指标了，如产品的用户满意度要高于行业平均、市场占有率、毛利率等等都应该是行业领先地位。

3）公司战略路径

对于成熟的产品，做产品规划则不是从0到1开始，而是要从n到n+m，这个时候的产品规划既好做，又难做。好做的是，我们只需要熟悉公司的整体战略，并根据公司业务目标安排产品目标就好。

比如，公司今年的目标是销量过亿，明年要过1.5亿，那么产品经理只需要跟运营经理配合，把各种促销量的运营体系做上去就好。

难的是，如果公司的目标是销量10个小目标，而你和运营、销售评估了一下，只能做1个小目标，你们该怎么跟老板解释这件事呢。

实话实说是自然，不过说服老板不能光靠说实话。一般来说要肯定这件事能办到，但是给他推演一下需要的时间不止一年，以及如何实现。具体如何推理，这里先不细说，以后有空可以细聊。

总结来说，阶段目标设定其实是长期计划的目标设定，需要按照一定的逻辑去设定，不一定使用上面3种逻辑之一，但是一定不能空穴来风，拍脑袋决定。

3. 需求分配

确定了需求范围和各阶段目标，就到了分配需求的阶段了。我们会梳理出一大堆需求，在这个阶段，我们根据各阶段的目标，把需求填入各阶段，说来不难，但是也有一定的原则需要遵循，避免顾此失彼，做出来的产品有体验缺陷。

1）新产品要遵循MVP原则

我们都知道，MVP强调的是在产品开发的初期，聚焦于产品的核心功能和价值，尽快推出一个满足用户需求的最小化版本。这种策略注重以最小的投入和最短的时间来验证产品的市场接受程度。

所以第一阶段的需求范围不应该小于MVP版本，也不要超过太多。想做出市场上最好的产品的想法可以理解，但是一下子就做出来是不可能的。一方面，竞品已经做好了，并且一直迭代，而从0到1的阶段可以几乎100%确定比竞品迭代周期长。所以如果你的领导让你做什么一出世就能打败所有竞品的产品，你可能要费点苦心告诉他这个想法是异想天开，脚踏实地是做产品的基础。

2）先重要再紧急原则

这个是做很多事情的原则，在需求排序上也是。重要的事情一定要先做，除非紧急的事情也是重要的事情，否则，最后所有重要的事情都可能变成紧急重要的事情。需要用到这个原则的原因，是因为我们梳理出来的需求，不一定要全部完成的。比如要做促销，但是我们不可能把所有的促销系统功能都做了。对于不同目标分配需求来说，所有决定该阶段目标能否实现的需求是重要需求，这是判断是否重要的唯一标准。

3）同样遵循流程化思维

什么意思呢？就是说，梳理出来的需求范围，需要能够组成实现该目标的完整业务流程。

比如“短知识”产品的第一期的目标是用户增长，则为了实现用户增长，需要做很多增长活动。则你要从之前梳理的需求中挑出能够用于做用户增长的需求。如微信公众平台搭建，服务号页面开发等。如果之前没有该需求，则在这个阶段增加进去。

三、产品规划应该是怎样一个形式？

产品规划本身就是产品设计的一部分，是产品的顶层设计的一部分，因此，我建议使用原型工具来编写。对于需要向上汇报的情况，则可以写成PPT，或者EXCEL。

而内容解构建议融合OKR方式，即按照目标，关键需求的方式书写。不过关键需求就不像OKR那样只能是3-5条，这里可以有很多条，因为一个阶段，并不是说就是一个版本。每个阶段的时间很长，可能是一年，因此还需要对每个阶段进行版本规划，分多个版本来实现当期规划。其中，产品规划的第一个阶段，应该包含比较详细的版本迭代规划。以下是一个产品规划的模版供大家参考：

第一部分 需求范围

（一）产品生命周期内业务流程分析

根据产品目标，将产品在生命周期内可能经过的所有业务流程列出，分析其所需人、财、物资源。

（二）需求分类

将业务流程中的流程进行归纳、分类。一般按照业务模块，需求颗粒度到达业务模块级别即可。

第二部分 目标分解

（一）线索分析

列出分析依据，是用户认知、企业生存和发展阶段、还是公司战略，它分了哪些阶段。

（二）目标设定

根据上述分析，为规划设定分阶段目标。
第三部分 产品规划

（一）整体规划

目标1：XXXXX

需求范围：A需求，B需求……

目标2：XXXXX

需求范围：A需求，B需求……

目标3：XXXXX

需求范围：A需求，B需求……

（二）第一个阶段的版本规划

这里建议用表格形式，或者使用TAPD等项目管理工具。

V1.0.0 版本目标：XXX

需求范围：a需求，b需求，c需求

V1.0.1 版本目标

XXX

需求范围：a需求，b需求，c需求

……

可以看出，产品规划要把规划分析的过程也写进去，一方面用于支撑自己的规划，一方面是在向上汇报或者做评审的时候有逻辑依据。

四、总结

产品规划是根据产品目标规划产品的实现步骤、产品内容和所需资源，它是产品五要素中范围层的设计。

产品规划的目标和阶段应该按照一定的线索展开，比如用户认知路径、企业生存和发展阶段、公司战略路径等，这样才能让产品规划既可量化目标，又有实际可行的完成路径。

在进行各阶段需求划分的时候，应有一定的梳理原则，如MVP原则、先重要再紧急原则和流程化思维，这样可以让各个阶段的需求安排可最大限度支撑目标完成。

产品规划不需要拘泥格式，但是建议按照以上逻辑进行编写，跟原型放在一起，方便团队成员阅读。